用友网络研发效率低怎么办（用友网络未来业绩爆发）

今天给各位分享用友网络研发效率低怎么办的知识，其中也会对用友网络未来业绩爆发进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、上下协同，用友IPD的研发管理之道（下）
• 2、研发部门如何提高工作效率的管理探讨
• 3、北京用友软件做研发怎么样
• 4、有一家小公司让我去做用友二次开发，但是我不懂这个，想请教各位
• 5、如何提高软件研发的效率
• 6、研发投入利用率低怎么办

上下协同，用友IPD的研发管理之道（下）

建设和运作IPD本身并不是最终的目的，是达成目的的手段。不管何时何境，企业稳定运行与发展自始至终都应该最为关键的。流程的定义与企业的目标、业务模式及企业所处的竞争环境等因素紧密相关。如果企业本身对其业务的内在规律不加以考察的话，所谓最完整的管理体系所能起到的效益也会有限。IPD的引入同样也要考察企业的实际需要，不能只关注模仿其他成功企业流程体系的外在形式，而是吸收其精髓与企业实际需要相匹配，定义自己的产品业务流程；当然，可以借鉴成功企业在某些方面的具体做法。

让企业的业务骨干共同参与到体系建设中来，在体系建设的过程中，有目的性地相互交流、学习、研讨，明确共同的工作方式并深刻理解其中的深意，同时发现相关环节的不足，并针对这些不足制定相应的改进计划，以指导后续的学习、培训。

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随着时代的发展，产品越来越复杂，客户的需求越来越多样化，产品的开发越来越离不开专业的分工与紧密协作，要想做得好，方法、能力、协作一样都不能少，哪一项是弱项呢？那就是产生困难的原点。

不懂方法，就要学习；能力不够，就要实践积累；协作不好，就要改变沟通机制与态度，坚持客观与信诺。先易后难，先小后大，逐渐树立组织的信心，保持适当的激励推动组织与个人越过自身的心理关隘。

作好相应的心理准备与资源准备，研发管理体系的建设才有保证、落地才有基础，用实践来证明困难到底有多大。有句老话，“只要精神不滑坡，办法总比困难多”。

1.  IPD 的核心流程

   1.  结构化流程

结构化指互相关联的工作的一个框架结构，并需要一定的组织原则来支持它。没有结构化就没有约束，过程不可重复，效率低下；过度结构化，则规范过多、过细，缺乏灵活性。

结构化流程是指管理研发的整个流程体系，包括IPD流程、TD流程，以及相关使流程执行的支撑方法（CBB设计、用户体验设计、技术研发、DevOps、敏捷/精益方法、上市/发布管理、精益运营等）。其目的是保证以客户为中心，以市场为驱动，产品研发过程有序实施，以提高研发效率，降低研发成本，支撑公司有效增长

2.  技术研发与产品开发分离

技术研发与产品开发相分离，对于关键的技术和技术平台有时需要在产品开发之前由专门的团队研发出来，并能够实现技术转化，这样可以大大减少产品开发的风险，加快产品开发周期，而且有利于技术的突破和进步。同时技术和平台又是产品的组成部分，规划可以放在一个流程中进行，在产品开发中进行验证。

ITMT负责公司技术投资决策，IPMT负责产品线产品相关的技术管理和决策；技术研发为产品开发提供产品需要的技术和能力，技术达到要求的成熟度迁移到当前产品开发中，如果技术不符合当前产品发展的要求，IPMT就可以在产品开发大规模投入前终止使用。

3.  产品开发IPD

为规范和指导产品开发各生命周期环节的活动，按产品版本类型指导设计。 首发版/大版本 分七个阶段（产品规划、概念、计划、开发、验证、发布、生命周期），明确各个阶段的决策评审点、输入、输出、关键活动，针对关键点评审要求目标明确，评审材料齐全。同时支持 迭代小版本 ，为快速响应市场提供持续改进产品，流程可裁剪成关键的过程活动，如需求规划、需求实现、上线、运维。

² 区分不同产品类型：软件产品和云服务包括首发版/大版本（周期超过6个月，或原产品功能有重大变化）、快速迭代小版本。

² IPD流程设置：通过多个决策评审点对产品开发进行战略管控，商业决策评审（DR）、技术评审（TR）。

² 融合精益敏捷思想：客户价值流动，产品快速推向市场，从概念到落地，组织可以快速的将想法变成价值交付到用户。

² 结合DevOps实践：DevOps以价值的快速和高质量交付为目标，融合了敏捷与精益的理念原则和实践，覆盖从开发、测试、交付、运维等过程阶段。

4.  技术研发TD

技术研发的目标使技术与业务高度融合，最终带来生态链的创新，打造出体验一流的产品和服务，保证技术价值的实现，保持前沿和技术领先。技术研发与产品开发类似，分七个阶段（技术规划、概念、计划、开发、验证、迁移、技术维护），技术达到成熟度要求（技术迁移标准）后，技术成果迁移给PDT，在产品开发中作为构建模块按异步研发的模式渐增构建到产品（或平台）中，继续完成开发、验证到发布阶段产品商用的后续开发过程，以实现技术成果快速转换，缩短整体研发周期的目的。

² 支持异步研发：技术研发与产品开发分离，并单独进行管理，以便更好的降低风险，实现异步研发。技术规划和技术研发流程是创新和技术管理方法，建立相应的技术管理体系是其有效运作的保障。

² 结合TD流程设置：通过多个决策评审点对技术研发进行战略管控，商业决策评审（DR）、技术评审（TR）。

² 预研和CBB组合管理：一方面面向客户需求的下一代新产品和解决方案、新商业机会进行探索与研究。另一方面打破产品线界限，识别出公共的、基础的以及公司发展需要的关键技术，构建技术研究的能力中心。

2.  组织和职责

 IPD的全称是集成产品开发，顾名思义，IPD强调的就是“集成”——不仅仅是产品的高度集成，还包括企业内部研发流程的高度集成、组织的高度集成……所以，有的企业在实施IPD时，管IPD的实施过程叫做“拆墙”——不仅仅要拆掉部门办公室之间的实物墙，更要拆掉业务人员心里的“墙”。为了让企业所有人都能面向市场和客户，IPD通常按层级组建三类跨部门的团队：负责产品开发/技术研发决策评审的决策团队——IPMT/ITMT；负资市场管理与产品/技术规划的组合管理团队——PMT/TPMT；负责产品开发的产品开发团队——PDT；负责产品平台与技术开发的技术开发团队——TDT。每个团队组织设计都要符合三个方面的要求：专业化、跨边界和横向联系。

（公司IPD组织结构）

（公司TD组织结构）

1.  IPMT/ITMT: 对商业决策/技术决策负责

IPMT/ITMT代表公司的决策层，是一个高层管理者组织的跨部门的团队，代表公司制定产品/技术发展规划、对产品开发/技术研发项目进行投资决策、培育市场管理和产品开发/技术研发流程，并挑选合适的人来保证整个实施过程的有效落实。IPMT/ITMT一般由企业的高层组成，有些企业会聘请专家团队加入到IPMT/ITMT中，以在决策过程中听取专业意见。

2.  PMT/TPMT ：对市场管理与产品/技术规划的组合管理负责

PMT/TPMT是市场/技术管理的执行者，是一个由各职能部门代表组成的跨部门团队。PMT/TPMT依据公司的市场/技术管理流程，通过收集和分析市场信息和客户需求。结合企业的内部能力来制定具体的市场测量和产品/技术规划，并对产品/技术市场表现和市场/技术需求变化进行跟踪。PMT/TPMT是IPD研发组织中最重要的部门，它一头连着市场，通过收集和分析市场表现和市场需求变化制定产品策略，并向IPMT/ITMT进行汇报，另外一方面，它还要管理经IPMT/ITMT决策的产品开发/技术研发过程和市场推广过程。

3.  PDT/TDT ：对产品开发/技术研发全过程负责

PDT是产品开发的具体实施团队，也是由各职能部门代表组成的跨部门团队，在项目开始时成立，产品上市或项目取消时解散。产品开发团队对客户需求进行汇总和分析，并通过分解反映在具体的设计当中。产品开发团队对产品的市场成功和财务成功负责，这意味着，PDT在产品开发时就必须不断刺激市场需求并收集反馈，以期在产品投入市场时获得最大的收益。PDT掌握着企业最为核心的技术秘密，因此严格的信息安全管理是必不可少的。

TDT是产品平台和技术开发的实施团队，同样也是由各职能部门代表组成的跨部门团队。TDT下与PDT不同的是，PDT主要是针对某个具体产品开发和实施，而TDT则是针对产品平台和技术进行开发和实施。产品平台在开发之初，并不考虑某个客户或者某个特定市场的客户需求，而是针对这些需求进行扩展和提升，从设计的一开始就考虑到一系列可能的客户需求和可能的市场需求，然后根据这些需求设计一个基础平台。基础平台并不具有任何实用意义，但是它可以通过接驳不同的功能组件，满足不同的客户具体需求或者市场具体需求。

3.  IPD 决策评审

 1)  IPMT 职能的行使，以及与PDT之间的正式沟通对数情况下都是通过会议方式进行，所以会议的效率非常重要 ，如果会议没有好的准备，可能会有以下后果：

² 会前没仔细阅读资料，会上无法决策，致使整个会议不完整（尤其决策质量受影响，每个IPMT成员代表一个部门）；

² 没有与PDT充分沟通，导致PDT不能事先准备，无法回答问题，使一个DR（决策评审）会议延续为多个；

² 太多问题事先没有讨论达成一致，尤其是密切相关部门之间，可能使决策会变成讨论会或争论会；

² 对重要问题，没有收集部门他人的意见，使得在会上无法代表部门而只能代表自己；

² 未明确区分商业决策评审和技术评审，评审文档不能提前发出：

² 文档还没编写完，但里程碑节点已经快到了，所以边进行评审会组织边准备着文档；

² IPMT评委不提前阅读评审文档，评审会变为一个讲解文档会；会上无法决策，致使整个会议不完整；

² 会前缺少充分沟通，有些评委提前阅读了文档，发现了严重问题，不提前沟通，一些严重的问题，本应延期或取消评审；

² IPMT评委本人不参加，安排代表参加评审，不能给出有效意见或决策，只是来收集问题再回去反馈；

² 部分会议没有结论，不是安排对口序列的人做评审记录，评审会议结束前没有对所记录的问题现在再次回顾、明确。

2) IPMT成员会前一定要做好准备，准备内容包括：

² 认真阅读评审材料；

² 与PDT沟通，了解产品开发进展情况，对照决相关文档（比如决策评审标准）进行检查，并在本功能部门内部达成一致。不同的DR（立项、计划、上市等）要应用不同的检查清单，因为不同的DR所关注的重点不一样；

² 提出疑问请PDT解答或准备，并和本功能代表达成一致意见；

² 对PDT中需要本部门决策的事项（如资源、进度等）进行充分准备；

² 在项目任务书发布（Charter）立项决策评审时，IPMT成员应事先填写好决策表；

² 全面了解产品线路标规划和产品线业务计划。

同时，PDT成员也要做好充分的会前准备，包括各种会议资料的准备，并准备回答IPMT成员的提问。如果准备不充分，IPMT成员在会前或者会中可以要求延期或者取消会议。

3) 决策评审是集成产品开发管理团队（IPMT）管理产品投资的重要手段，在决策评审中，IPMT始终站在投资商的角度来进行评审；集成产品开发（IPD）流程中包括了四个主要的决策评审点： 立项决策评审、计划决策评审、上市决策评审和生命周期结束评审 。

²  立项决策评审（DR2）

在规划阶段结束时要召开一个立项决策评审会。在这个会议上，PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。在初始的业务计划中，PDT将给出如下方面的内容：针对给定目标细分市场存在的机会分析、目标客户群、拟开发的产品描述、成本及风险估计、初始销量预测及初始财务评估。若初始的业务计划得到批准，IPMT将做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入概念阶段。

²  计划决策评审（DR3）

在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上，PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同，由IPMT来做出继续/终止的决策。最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT达成一致承认（IPMT承诺资源、培养人才， PDT承诺业绩、呈现结果、贡献价值）。项目进入开发阶段，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源；另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。

²  上市决策评审（DR4）

产品正式公开发布及推向市场前的最终决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止的决策。上市决策评审应在任何主要的发布花费投入之前进行。这一决策评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前用户的准备情况。若PDT在计划阶段制定了合适的业务计划执行了开发工作，则在上市决策评审时所要做的工作应该是很少的。在上市决策评审会议上，PDT正式向IPMT给出他们的建议，由IPMT来做出继续/终止的决策。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入上市阶段。

²  生命周期结束评审（DR5）

在产品生命周期结束时，生命周期管理团队（LMT）要向IPMT提交停止销售、停止生产、停止服务的时间表建议，由IPMT做出继续/终止的决策。IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。

4) 决策评审怎么做

首先，要在产品开发过程中设置阶段性的决策评审点。 如IPD流程中设置了立项决策评审、计划决策评审、上市决策评审、生命周期决策评审这4个决策评审点。按阶段对产品开发项目进行审视，及时砍掉不再具备投资意义的项目，把资源分配转移给能够获得较高投资回报的项目。

第二，制定决策评审的Checklist。 从市场与竞争、项目方案、资源、投资估算、财务分析、风险评估等几方面来设计Checklist。并且Checklist里要考虑现状分析和未来判断，在下个阶段的决策评审时，要关注项目立项之初或上个阶段的市场环境、竞争趋势、客户需求有没有变化，分析当前产品的成熟度如何，以及未来有哪些风险。

第三，化决策为行动。 再好的决策，如果不能够去行动，那么任何决策都是没有意义的。决策与想法不在于特别的英明，而在于能否实行，决策后需要立即行动起来。

第四，规范决策评审的运作制度。 无规矩不成方圆，尤其是决策评审的评委们一般都是公司的高层管理者，如果都按照自己的意志来行事，没有一个制度来规范他们的运作，那么很快决策评审就会变成“四不像”。运作制度要包括参与人员的选择和要求，考核会议出席率；确定决策原则和决策的结论；制定决策评审的流程，计划和准备阶段的预审要求、提交议题和材料的时间要求；汇报和决策阶段的记录要求、节奏和内容要求；发布和执行阶段的纪要、归档和遗留问题跟踪的要求等。

满足以上原则，可以保证各产品项目决策评审的有效性和充分性。

4.  IPMT 和PDT关系

 在IPD实施过程中，IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）和 PDT（Product Development Team，产品开发团队）是两个最主要的跨部门团队，一般说来也是在IPD体系建立过程中，最先要建立和建设的团队。IPMT是跨部门决策团队，由各个功能部门主管构成。PDT是产品开发跨部门团队，由和产品开发相关的各个功能部门代表构成。两个团队的职责、运作中的问题前面已经述说，现将IPMT、功能部门和PDT的关系简单介绍如下：

² IPMT通过项目任务书方式向PDT团队下达开发任务，并在决策评审点进行决策（继续/停止/重新调整方向），根据情况可增加临时决策评审点；

² PDT团队在PDT经理领导下进行跨部门产品开发，向IPMT汇报并提供决策和过程信息；

² IPMT有义务协调公司功能部门和其他资源解决PDT运作中遇到的技术和管理问题；

² IPMT对PDT实施绩效考核。

1.  任命合格的PDT经理

在团队运作中，团队领导起着非常重要的作用，在PDT运作中也是如此。那么，IPMT应当选择什么样的人来担任PDT的项目经理呢？在实践中，我们发现 IPD体系运行中，尤其在IPD体系推行初期，IPMT往往倾向于选择技术最强或者技术最全面的人担任PDT经理， 产生这个问题的原因在于：

² 对IPD模式下产品开发团队特征理解不清。产品开发团队的结构和工作目的完全不同于功能部门；

² 对PDT经理的角色职责及其所需的技能要求理解不清，还是以功能部门经理的要求来衡量PDT经理，功能部门主管的职责是构建卓越的功能；

² 对IPD推行初期的艰巨性理解不够，IPD体系下，开发团队以一种和以前完全不同的方式进行工作，这要求PDT经理需要有很强的协调和资源整合能力，而这些不同于专业技术工作，需要特别的技能。

事实上，PDT是一个跨功能部门的重量级团队，他们在PDT经理的带领下，以一种跨功能部门方式工作，各成员在所有的产品决策中代表本功能部门作出决策。 这要求PDT经理和核心组成员有较强的组织、协调和沟通能力。对PDT经理来讲，还需要掌握必要的市场、财务等方面的知识，尤其具备相当的商业意识，PDT经理相当于是产品上市前的产品“小总经理”。

一味强调技术水平，按照技术能力高低选拔PDT经理并不一定利于团队运 作。PDT团队中有系统工程师（SE）、各个功能部门代表，由他们来对整个系统和各种专项技术进行把关。在实践中，PDT技术能力强而管理能力弱，往往反倒对项目运作不利，这样的PDT经理往往越位进行过细的技术指导，影响功能代表的积极性，并且忽略管理者应当做的事。

在IPD推行的初期，为了保证推行效果，对PDT经理的要求一般为：

² 主要来自研发与市场；

² 岗位（职位）等级要有一定的要求（4A及以上）；

² 被任命前绩效考评成绩达到一定要求（B+及以上）；

² 有相当的管理经验。

2. 给PDT充分授权

IPMT通过体系文件、项目任务书、流程等方式对PDT团队进行了充分授权，就应当严格按照规范进行运作：一般情况下，IPMT主要在决策评审点介入，其余事务由交给PDT团队处理。

这样处理的好处：

² 明确了授权的范围，比如计划变更在多少范围内PDT成员可以自行决策；

² 选择公司非关键项目作为IPD试点，对IPD流程进行充分验证。防止因为项目出现异常影响公司经营，给IPMT成员直接介入开发工作提供理由；

² 提拔有能力的员工担任PDT项目经理，合格项目经理的条件上面已经讨论过；

² 要求各个IPMT成员要深入理解IPD体系，明确自己的管理职能。对适合作PDT经理的IPMT成员，也可以发挥所长担任PDT经理。

5.  总  结

 IPD提供的是一个系统的路径，以及一整套被验证过的、可落地的方法。 首先是商业常识和管理常识的回归 。对外，一切以用户为中心、以需求为驱动、以市场为导向，主要通过市场规划(MM)、需求管理、投资决策几个工具来落地；对内，通过对产品、技术、流程和人进行结构化、系统化的设计，分层分类，实现管理的系统化，主要实践包括：异步研发、结构化流程、平台化。对于职业化程度较高的企业，大多已经做得不错，并随着企业的不断发展而持续改善。到今天为止，华为每年还花费数亿美金，聘请世界顶级咨询公司和管理专家，帮助其进行管理提升，因为华为知道，职业化和系统化是永无止境的过程。而对于那些靠摸爬滚打成长起来的制造企业，往往管理粗放，职业化程度远远不足。因此，IPD往往在很大程度上促进了他们的基础管理建设，至少是开启了管理提升的意识。

其次IPD更为重要的一个部分是其横向协作机制 。在传统的科层制、职能制组织里，硬生生的拉出了一条线索，横贯所有职能领域，用最灵活、最直接的方式去面对和响应客户需求。这里面既有端到端流程的打通，也有对跨领域团队的授权与赋能，同时在激励机制上做深度变革，让有追求有创造力的员工能够围绕客户需求追求卓越，彻底释放企业的创新活力。这让所有的大企业，让所有规模还不大就患上了大企业病的企业，让所有希望成为平台型组织的企业，看到了实实在在的希望。

产品开发的问题，是大多数大中型企业要走向规范化管理必须要解决的问题，变革引入IPD流程，是企业完善产品研发体系的最佳方式之一。用友每年业务都在持续增长，组织规模也越来越大；为推动《用友研发管理体系V3.0框架》有效运作，集团已经成立IPMT和ITMT，对集团产品与技术发展的总体决策负责，以促进产品开发更好地满足客户需求，达成公司商业目标，同时加强对公共技术、基础技术及其它关键技术的识别与抽取，构建技术持续领先体系。

文章参考 用友研究院 、 用友开发者大赛 和 YonBuider开发中心 资料

研发部门如何提高工作效率的管理探讨

第一、几个基本的工作准则一、 组织协同，避免缺乏组织，让事情放任自流，一盘散沙，这是产品日常管理责任人、项目负责人的责任。二、 难点问题即时支援攻克，避免员工工作粘滞影响进度。三、 经验不断总结并标准化，避免低水平重复工作。四、 立项严谨，避免折腾。五、 我们需要一支有原则的队伍，“我要什么时间完成这个工作，你必须何时提供这个东西给我，有问题请你和你的上司商量，这个问题请尽快办！”避免老好人、避免漫无目的、避免无原则，到头来才说是别人没按时给你。六、 有困难立即找上级协助解决，面谈、打电话、邮件都可以。七、 “举手制”——变更必须沟通协调，避免不沟通导致的失误和损失，我们就像一架奔跑的四马拉的战车，任何一匹马要改变方向或者速度，都会带来其余三匹马的问题。八、 我们必须是一个全能型的精灵，我们处在一个高度讲求效率和快速反应的行业里，反应要快，要能坚持。九、 产品风险大，必须严谨、再严谨，防呆、放错、多方验证必须是每个工程师的基本认识。十、 “我们是一伙的”——我们还处在需要快速成长的阶段，我们的产品积累不够，产品线不完善，还不能完全覆盖所有客户的各种需求，应客户需求进行开发的事情较多，一边沟通了解、一边设计、一边生产，交货时间紧迫。这类特征要求我们必须是一个高度讲求效率、高度讲求沟通协调，高度讲求工作质量、高度讲求一次就尽力把事情做好的组织。十一、 持续改善提高，不断完善和总结。 第二、组织协同的重要性：1、什么是组织协同，就是需要安排什么人做？何时完成？谁的工作会影响谁？出现问题该如何沟通和解决？每个人上下游关系是谁？有问题时该即时和谁沟通？有困难时该找谁？2、谁来组织？怎样组织？没有有效组织就无法谈协同。谁来组织，是一切的关键。 为说清楚这个问题，我先讲几个基本逻辑：⑴、两点之间，直线最短；⑵、沟通事情，问直接当事人，问最了解情况的人最快。⑶、我们是一个更强调服务的企业，为什么？我们只有用自己真诚的服务打动客户，这就必然导致我们不能教条，必须灵活。⑷、技术难度高，专家型特点突出。正是这几个基本逻辑，导致我们的信息分散，管理难度大，为什么？该怎样解决？——决策重心下移，加强沟通和检查是唯一的解决办法。①、产品日常管理责任人是各类项目、任务分解落实的组织者②、部门管理人员是各类项目任务落实到本部门具体人员时的保障完成者，是任务、项目仅仅分配到本部门的工作分解落实者。③、所有干部是自己管辖范围内的所有工作按时完成的促进者、保障者、教练、检查着、引导者、指导者。④、研发管理办： A、所有交到研发管理办的工作计划的系统推进者，各产品日常管理责任人或项目负责人、部门负责人，把各自组织落实分解的跨部门协同工作推进计划可以交由研发管理办组织检查推进，每天督促检查的工作量大，仅仅依靠部门推进的难度大，这时就可以交由研发管理办按各部门提供的工作计划推进检查，研发管理办必须把检查情况及时反馈给任务交待者。B、各类任务、项目汇集成一张总计划，把运行在研发部门的全部任务和项目汇制一张全局运行图，《研发总计划》可以看到各个任务、项目的计划完成时间和进展情况，以及各类资源的运用情况。C、研发人员任务分布分析，也就是资源运用情况分析，可以分析出每个人的任务情况，工作量是否过于集中在某几个人，他们的工作量过大时该如何支援？D、PM专员：研发还没完全量产或者说没正式转产的产品系统跟进者，是研发和生产的衔接者，研发与生产混合阶段的计划执行推进检查者，运作差异即时发现者，系统监控这一阶段的运行情况并即时上报信息给决策人员。没有正式量产或者说没正式转生产，代表着研发可能还存在着很多不确定性因素，需要加强研发和生产、采购等各方面的沟通和协调。PM专员必须强化这方面的沟通组织和总结经验，因为这方面的不确定性和快速反应要求更多。研发投产申请流经PM，PM会根据投产申请编制推进计划跟进，并将意外事情及时反馈给当事人，把重大事情汇报领导。 3、计划即时跟进检查和组织调整一边研发一边投产的项目，往往会出现计划没有变化快，前一天刚协调好的工作计划，可能第二天就又发生变化，发生变化的原因很多，其中可能存在的因素是研发设计没能按时完成、追加设计、修改设计、某些物料采购周期太长、生产估计不足、品质出现异常等，面对这类问题该怎样解决？——加强沟通，即时把变化信息反馈给工作组织者，几个基本原则必须把握：⑴、每个环节的工作人员必须严格遵守自己的完成时间，这是一种工作承诺，遵守承诺是一种好品格。⑵、上一个环节的工作人员尽力了，加班加点都无法按时完成的，必须第一时间将这一情况即时反馈给工作组织者，工作组织者必须第一时间通知下一个环节工作人员，必须和下一个环节的工作人员一起解释，取得大家的理解和支持，并和下一个环节的工作人员一起研究，该怎样设法抢回耽误的时间。⑶、绝对禁止不沟通，时间耽误了，必须立即组织沟通，必须立即举手，不沟通会导致全盘皆输，这必须是每个管理人员时时要牢记的教训。

北京用友软件做研发怎么样

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1、这是一家上市公司，地址总部在海淀，颐和园往北一些有基地

2、从最近一两年的招聘情况来看相关待遇是这样的

软件开发工程师

工作职位：软件开发工程师

工作地点：北京

工作时间：工作日全日制

工作内容：

1、在软件程序范围内和在他人指导下执行明确的编码任务；

2、学习和阅读正确实施编码的规范和软件程序文档的纲要，掌握编码标准的原则及应用；

3、协助其他团队成员，给予资源上的支持；

4、协助他人整理技术文件， 以及协助处理一些事务性的管理工作。

需求数量：20人

能力要求：

1、211工程院校，计算机相关专业，大本（含）以上学历，大三或研二在校生。

2、有相关实习经验为佳。

相关待遇：

1、实习补助：研究生1500/月、本科生1000/月；

2、出差补助：50/天。

3、餐补：200/月

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对于前景的话，今年九月公司与国际大公司微软，IBM强强合作。表示出了公司的实力是相对强的。不断走向国际，业绩及多市场战略化空间很大。

主要他还是中国优秀的财政、汽车、烟草等行业软件提供商，并在金融、医疗、支付、通讯等服务领域快速发展。众多中国500强企业优先选择使用用友软件。从这些来看，公司的基础上相对扎实的。你可以在这点上放心 。

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有一家小公司让我去做用友二次开发，但是我不懂这个，想请教各位

所谓用友二次开发，就是指外包， 很多大公司业务太大，开发人员不够用，就会把一些部分外包出去给一些小公司。 外包工作非常辛苦，各种各样的项目都有，完全视对方公司的项目情况而定，比如华为以前就养活了大大小小数百家外包小公司，现在华为集中将一些项目只外包给几个有很强背景的公司做了。

收入当然不高。 但如果你是新手，刚毕业或者刚入门什么的，外包也是可以的，这样可以积累很多工作经验，学习一些东西，为以后找真正大公司积累。 如果你己经在某个公司做过，找公司也不怕找不到，那就别去外包公司，累就一个字。

另外你说的前途问题，这个怎么说呢，如果你是JAVA新手，学会没多久，那我肯定告诉你这是有前途的，不在乎做什么，JAVA学到精通，对语言有种特别的感觉，对面象对象有很深的认识，这样不管你以后换到哪个方面都是非常容易的。 比如我以前是学C的，后来看J2me火热就换工作做了手机游戏，后来转到Android，只要有项目做，这些东西学起来对于有经验的人来说也就是两个月搞定

如何提高软件研发的效率

1、提高代码的规范性。编码规范 可以提高代码的可读性，并且在代码修改的时候很容易。

2.对功能进行分类，并拆分。分析出几种处理逻辑。编写代码时，部分代码可以copy。可以提编码速度。

3.对功能进行分类，并合并。提出共通类。

4.不同的package对应不同的功能。

简单的说，每天写几百行代码。坚持半年或者1年，就知道什么方式是适合你的了。 不写代码，光想，十年也还是那个水平。每个人的逻辑思维是不一样的，写代码的方式也是不一样的。有时间问，还不如多写写。或者，自己模拟现实个场景（或公司管理制度之类的），然后实现。写几个，很自然的就知道自己该怎么写了。

研发投入利用率低怎么办

研发投入利用率低办法如下：

1、积极鼓励设立创业和风险投资基金。

2、改变政府研发费用的投入模式。合理配置基础研究、应用研究和开发研究三项间的投入比例。

3、改革政府研发费用投入方式。着力提高政府和企业研发战略的契合程度。

4、建立合理的监管评价体系，对政府投入研发经费的使用效率进行评价。

关于用友网络研发效率低怎么办和用友网络未来业绩爆发的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。